Обо мне

Орёл — город на 300 тысяч. Первые деньги я заработал в шестнадцать, администратором компьютерного клуба. Зарплата — символическая. Зато были принтер и выход в интернет.

Посетители клуба заказывали курсовые и рефераты. Я собрал базу контактов — сначала email, потом телефоны — и запустил рассылки с напоминаниями о сезоне сдачи. Терминов «CRM» и «retention-маркетинг» я тогда не знал. Знал одно: если клиенту напомнить вовремя, он вернётся.

Рынок Орла ограничен — 300 тысяч человек, замкнутая экономика. Интернет снимал это ограничение полностью — и стал основным инструментом заработка с первых лет.

Курсовые переросли в тексты и переводы. Тексты — в продвижение бизнесов в соцсетях. Facebook, ВКонтакте, рекламные кампании, работа с трафиком. Клиенты росли по сарафанке: от знакомых — к компаниям, от компаний — к агрохолдингам и IT-платформам. Проекты в FMCG, e-commerce, gaming, crypto, fashion, медицине, мебельной индустрии, агросекторе. Годовые рекламные бюджеты до 120 млн рублей.

Параллельно — performance-маркетинг на международных рынках. Google, Facebook, Instagram. CPA-модели, сложные воронки, разные гео — я научился считать трафик как продукт: стоимость привлечения, конверсия на каждом этапе, возврат на вложенный рубль.

На пике я вёл 13 проектов одновременно. Был стратегом, исполнителем, аналитиком и аккаунт-менеджером в одном лице. Создал компанию, набрал команду — но модель не масштабировалась: без разделения ролей и выстроенных процессов качество падало пропорционально росту. Продал долю, оставил пару проектов. Главный вывод: не количество клиентов определяет рост, а система, которая за ними стоит.

Я упёрся в потолок. Заработок «руками» масштабируется до определённого предела — дальше нужна система. Я осознанно перешёл в корпоративную среду: стратегическое планирование, P&L, оргструктуры, проектное управление. То, что казалось бюрократией, оказалось механикой масштабирования.

Первый корпоративный опыт — агентство performance-маркетинга. Компактная команда, высокая концентрация экспертизы. Я увидел экономику агентского бизнеса изнутри — потенциала для масштабирования не было. Ушёл по офферу x3.

Дальше — несколько лет в крупном бизнесе. Разные компании, разные масштабы: построение маркетинговых отделов, управление digital-направлениями, работа с бюджетами и командами. Каждый проект прибавлял уровень — как устроены решения на уровне P&L, как выстраивать процессы, которые работают без ежедневного вмешательства. С этим фундаментом я пришёл в мебельную компанию.

«Империал» — фабрика мебели: собственное производство, логистика, складская инфраструктура, розничная сеть, несколько брендов. E-commerce на момент моего прихода — ноль.

Основатель компании дал полную свободу действий — и полную ответственность за результат. Я открыл обособленную бизнес-единицу внутри компании: свой найм, своя бухгалтерия, полная P&L-ответственность.

Первая команда — 8 человек: SMM, таргетологи, контекстологи. Построил полный digital-стек: Яндекс.Директ, Google Ads, медийные кампании, контентные воронки, инфлюенсеры, сквозная аналитика от первого касания до сделки. Потом началось СВО — ритейл резко сместился в онлайн.

В этот момент я создал и развил call center как полноценную структуру: обособленные отделы продаж, сервисного обслуживания, обработки чатов, входящей линии. Каждое направление — свои процессы, KPI и руководитель. Это позволило системно обрабатывать весь входящий поток на постоянной основе.

Наращивание шло по принципу: кем управляю — за того отвечаю, того мотивирую. Логистика, дизайн, категорийный менеджмент. 8 департаментов, 60 человек, 5 маркетплейсов — Wildberries, Ozon, СберМегаМаркет, Яндекс.Маркет — одни из первых в нише крупногабарита. Выручка выросла с 300 тысяч до 26 миллионов рублей в месяц.

Когда объёмы стабилизировались, начал автоматизировать. Быстро менять процессы на уровне всей компании — долго, начал со своей бизнес-единицы. Digital-аналитика, бюджеты, SMM, call center — всё, что можно было передать AI, я передал. 70% операционных процессов автоматизировано. Людей не увольнял — переводил в смежные подразделения. Команда не сопротивлялась: в ней оставались только те, кто готов меняться.

Отдельная тема — люди. Я искал специалистов с потенциалом и внутренней мотивацией. Обучал лично — владею каждым навыком, который требую от команды. Доход рос вместе с ответственностью. За всю карьеру, во всех проектах, более 15 специалистов выросли в руководителей направлений. Сегодня они управляют отделами в крупных компаниях. Текучесть в моей бизнес-единице — 3%.

Мебельная компания не была единственным проектом. Параллельно — e-commerce для частной клиники. Полностью офлайновая, ни одного digital-инструмента. Я увидел, что без цифровой инфраструктуры она не выживет. Построил всё с нуля: создал call center, внедрил AmoCRM, интегрировал UIS-телефонию, запустил маркетинг и сайт. 5 департаментов, 15 человек. LTV пациента вырос в 9 раз. Когда проект вышел на операционную стабильность — передал управление и вернулся к основному фокусу.

Политические кампании: 5 из 5 побед. Муниципальный, региональный, федеральный уровень. Все digital-каналы: SEO, YouTube, Instagram, Дзен, TikTok, таргетированная и контекстная реклама, медийные кампании, наружная реклама, инфлюенсеры, публикации в СМИ. Воронка подводит к дебатам, охват — 45%+ целевой аудитории. Детали под NDA.

Сегодня я строю своё. RevioMP — SaaS-аналитика для маркетплейсов. У каждой площадки свой API, свои сущности, свои циклы синхронизации — я объединяю их в единую систему. Начал как внутренний инструмент для управления маркетплейсами, увидел рыночный потенциал, собрал MVP за месяц. BIXIRUN — фитнес-приложение с собственным брендом БАДов, уже в App Store.

Я не разработчик. Мыслю на уровне продукта: PRD, проектная документация, системный дизайн. Код — AI и подрядчики. Работаю с кодом с появлением GPT, освоил стек: React, Next.js, Python, FastAPI, Docker. Запускаю продакшн-SaaS за месяц в одного.

Каждый собственный продукт — это полигон: архитектура, юнит-экономика, масштабирование. То, что проверено на своих деньгах, я применяю в бизнесе.